Ante un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo, por sus siglas en inglés) e incluso ”hiperVUCA”, cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo, en el que todo cambia muy deprisa y en el que la mortalidad empresarial se ha multiplicado por cinco en las últimas décadas, las organizaciones deben, para garantizar su sostenibilidad, impulsar la learnability o capacidad de aprendizaje de equipos y personas. Pero, ¿cómo? Juan Carlos Cubeiro, experto en Coaching de Human Age Institute, ha dado respuesta a esta pregunta en su última masterclass titulada “Career Center: lo último en learnability”.

Cubeiro ha comenzado su intervención realizando un resumen de la situación de continua transformación a la que se enfrentan las empresas en la actualidad y ha recordado, entre otros datos, que por cada dos empleos que se pierden por la digitalización se crean cinco, “pero cinco puestos radicalmente distintos”. Además, ha citado a José Antonio Marina, experto en el área de Educación y Generación de Talento de Human Age Institute, quien afirma que ya no estamos en la sociedad del conocimiento, sino en la del “aprendizaje”, y que “una persona, una comunidad humana o una empresa solo sobrevive sí aprende más rápido que el entorno”.

Otro cambio relevante ha tenido lugar en cuanto al poder del Talento. Según Harvard Business Review, en 2007, el 90% del poder lo tenía la organización. En la actualidad, ese porcentaje le corresponde al Talento. Por ejemplo, en Japón la mitad de las empresas que están desapareciendo no lo hacen por falta de demanda, tecnología o dinero, sino por falta de Talento. ¿Y que es el Talento? La inteligencia que elige bien las metas, maneja la información, gestiona las emociones y pone en práctica las virtudes de la acción necesarias para alcanzarlas, ampliar su capacidad de acción y conseguir una mejora contínua.

Tomando como punto de partida este contexto, Juan Carlos Cubeiro ha explicado que la learnability (concepto acuñado por Mara Swan, vicepresidenta global de Estrategia y Talento en ManpowerGroup) se puede promover desde el Career Center, “un órgano dentro de la empresa dedicado sistemática, personalizada y transversalmente a la atracción, desarrollo y compromiso del Talento mediante el liderazgo y la carrera profesional. Es la learnability puesta en práctica”.

El objetivo es que el Career Center se convierta en el catalizador de una actividad clave para la compañía al permitirle desarrollar el Talento individual y colectivo, favorecer su movilidad, atraerlo, reducir la desvinculación voluntaria e impulsar un modelo de liderazgo propio en el que el directivo se convierte en el líder career coach.

Doce elementos principales del Career Center:

 1.- Disponer de un modelo de liderazgo propio

Constituir un modelo de liderazgo conformado por comportamientos y modos de hacer que definan la gestión de cualquier manager de la organización y que permita impulsar el proceso de transformación cultural-digital de la compañía.

Juan Carlos Cubeiro ha puntualizado que además que los líderes hoy deben ser líderes digitales y ha enumerado sus 10 mandamientos:

  1. Me adaptaré a los cambios del entorno, tratando de anticiparlos.
  2. Seré proactivo, fomentando la iniciativa.
  3. Persistiré en el logro de los objetivos, desde una alta exigencia.
  4. Manejaré la información para tomar decisiones con criterio.
  5. Escucharé con suma atención a mis interlocutores.
  6. Practicaré el reconocimiento positivo y constructivo de forma continuada.
  7. Haré de la gratitud mi conducta habitual.
  8. Practicaré la learnability propia y colectiva.
  9. Me dedicaré a emprender, materializando las ideas de forma ágil.
  10. Fomentaré la valentía, como virtuoso justo medio entre la cobardía y la temeridad.

2.- Propuesta de Valor al Talento (PVT+)

Construir un marco que permita atraer, desarrollar y fidelizar al mejor Talento para nuestras empresas.

3.- Valoración objetiva del Talento

Evaluar de forma objetiva el Talento, para no premiar o promocionar a gente que simplemente tiene overconfidence, es decir, demasiada confianza en sí mismo.

4.- Diseño de rutas de carrera

Trabajar con las personas para que logren identificar los elementos clave de su carrera profesional y evaluar el grado de alineamiento entre sus aspiraciones de carrera y las necesidades de la organización. En base al grado de alineamiento se diseñará y pondrá en marcha el plan de acción y la ruta de carrera profesional para lograr sus objetivos y el alineamiento del Talento con la estrategia de negocio .

 5.- Personal Career Focus

El objetivo es ayudar a los empleados a comprometerse con su propia carrera profesional, adoptar un acercamiento proactivo a la movilidad de carrera, mostrar agilidad y resiliencia, formular su propuesta de valor, detectar su alineamiento entre sus necesidades y las de la organización, poner a prueba y mejorar su empleabilidad, gestionar su marca personal y reputación, aumentar su satisfacción a través de las oportunidades y poner en marcha su plan de acción.

6.- Mapa de Talento

Diseñar un proceso objetivo y transparente para valorar el grado de alineación de los empleados con las habilidades y capacidades necesarias para la estrategia organizativa.

 7.- Altos potenciales

En una organización puede haber distintos perfiles con alto potencial pero bajo rendimiento y a la inversa. Otros, añade Cubeiro, que no alcanzan el 10% de los trabajadores, son las estrellas, el top talent, los que realmente van a poder llegar muy lejos. “Hay que dar oportunidades a todos en función de sus retos” .

8.- Coaching individual y de equipo

Hay que conseguir desarrollar un equipo de alto rendimiento apoyado por un liderazgo diferencial, con el fin de que los distintos miembros del equipo directivo trabajen hacia un objetivo y visión común para hacer frente a los retos de negocio, provocando la transformación organizativa.

9.- Conversaciones de carrera

Las conversaciones sobre la carrera profesional proporcionan la oportunidad perfecta para alinear las motivaciones y aspiraciones del empleado con la necesidad de la organización de permanecer ágil, adaptable y con una buena capacidad de respuesta para hacer frente a un mercado complejo y en constante cambio.

10.- Inclusión consciente (equidad de género)

Con la implicación de mujeres y hombres, no por cuota sino por equidad de género, que se logra con siete pasos:

1.- El cambio empieza por uno mismo.

2.- Los directivos deben poner en práctica la inclusión consciente, no delegarla.

3.- Dar la vuelta a la pregunta: ¿Y por qué no?

4.- Contratar personas que valoren las personas.

5.- Fomentar la cultura de la inclusión consciente, con programas no es suficiente.

6.- Ser explícito: cuándo y dónde incorporar presencia femenina.

7.- Asumir la responsabilidad, definir resultados medibles y factibles.

11.- Desarrollo de competencias (Skills Revolution)

Vivimos inmersos en plena revolución de las competencias, por lo que hay que darle a las personas todas las oportunidades desde la curiosidad, la esencia de la learnability, para que aprendan y se adapten cada vez más rápido.

12.- Reposicionamiento y desvinculación profesional / Outplacement

España es el país 135 sobre 189 en outplacement. Cubeiro ha señalado que “el enemigo inconsciente de la marca es el empleado que, por ejemplo, sale de la organización y después no encuentra trabajo”. Las opiniones negativas que éste pueda difundir sobre su antigua empresa “tienen un peso que es el doble que el del embajador de marca”. Por este motivo, Cubeiro ha finalizado afirmando que “por riesgo reputacional, que es el 30% del valor de una compañía, se debería cuidar la salida de los empleados”.

La transformación cultural de Banco Santander

“Cada día soy más consciente de lo que sé que no me vale para nada y de todo lo que necesito aprender”, con esta frase ha arrancado su intervención Alfredo Fraile, Head of HR Strategy de Banco Santander España, que ha presentado en esta masterclass la iniciativa estratégica de Talento: “Transformación Cultural”.

Fraile ha explicado que la Transformación Cultural de la entidad comenzó en el año 2015 fijando los valores fundamentales de la entidad: Sencillo, Personal y Justo (SPJ), y construyendo, de abajo a arriba, los comportamientos corporativos asociados a estos valores, que son: soy respetuoso, escucho de verdad, promuevo la colaboración, trabajo con pasión, hablo claro, cumplo las promesas, apoyo a las personas e impulso el cambio.

Además, Alfredo Fraile ha puntualizado que “el driver principal para avanzar en la transformación cultural es el directivo”, ya que “es importantísimo trabajar la calidad directiva de la organización” y profundizar en que “los directivos no solo entiendan y comprendan los comportamientos, sino que los practiquen”.

La cultura del Banco Santander está basada en el “círculo virtuoso” que forman empleados, clientes, accionistas y sociedad. Así los principales objetivos de la entidad son:

  • Construir el mejor banco del mundo para las personas que trabajan dentro de Santander España, reconociendo a los mejores y aplicando criterios de meritocracia y transparencia.
  • Ser líderes SPJ, con un modelo de calidad directiva basado en los comportamientos corporativos.
  • Construir relaciones de confianza a largo plazo con los clientes, creando espacios más digitales y cercanos con una nueva filosofía que les permita llegar donde no ha llegado nadie a través de un nuevo modelo de oficina: Smart Red.
  • Consolidar una cultura que les permita obtener una rentabilidad y un retorno para sus accionistas atractiva y sostenible.
  • Contribuir al progreso económico y social de las comunidades en las que están presentes, de forma responsable y sostenible, con especial compromiso en el ámbito de la educación superior.
  • Convertirse en agentes del cambio impulsando la Transformación Digital del banco. Hacer de Santander España un referente digital con la Digilosofía, la filosofía digital del Santander.

Alfredo Fraile también ha explicado que, en su entidad, el departamento de Recursos Humanos juega un papel clave apoyando al área de negocio. Las estrategias de los dos departamentos están completamente alineadas.

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