¿De dónde vienen las buenas ideas?

El modelo de inteligencia individual que les he presentado es aplicable a las organizaciones. También en ellas se da la división en dos niveles: el generador y el ejecutivo. El nivel generador lo constituye el conjunto de la plantilla. El nivel ejecutivo lo ocupa quien tenga la potestad de tomar decisiones. El talento se da cuando la unión de ambos niveles permite detectar pronto los problemas y las oportunidades, y poner en marcha las capacidades y competencias presentes en la empresa para solucionar unos y aprovechar las otras. A la respuesta ¿de dónde vienen las buenas ideas? hay que contestar: vienen del talento de la empresa, que es la armoniosa interacción de la inteligencia generadora y la inteligencia ejecutiva. Es una propiedad emergente, es decir, que no se reduce a la mera agregación de talentos. Cien genios trabajando juntos pueden dar lugar a un gallinero ilustrado. Granes corporaciones, universidades y escuelas de negocio intentan afanosamente descubrir el secreto de la inteligencia compartida, del talento de las organizaciones. Tengo la convicción de que el Modelo Ejecutivo de la Inteligencia que proponemos en Human Age Institute, y cuya eficacia en otros campos de aprendizaje se ha demostrado contundentemente, puede competir con ventaja con otros modelos propuestos.

Los psicólogos hablan de un “cociente intelectual colectivo”. Robert Sternberg, uno de los grandes expertos en inteligencia, escribió con Wendy William, un artículo titulado “Group Intelligence: Why Some Groups Are Better Than Others” ( Intelligencie, 1988). Estudiaron cuales eran los elementos que contribuyen a la eficacia de un equipo determinado. No es la competencia de cada uno de sus miembros, sino la que surge de la interacción. Una empresa con talento es aquella en la que un grupo de personas que tal vez no sean extraordinarias, por el hecho de trabajar de una manera determinada, alcanzar resultados extraordinarios. En este plus radica el éxito de las empresas. El ruido emocional y social –provocados por el miedo, la rivalidad o el resentimiento- disminuye el rendimiento del grupo. Estudios hechos en los Laboratorios Bell con ingenieros, y publicados en la Harvard Business Review concluyen: “Los resultados académicos o el CI no son buenos predictores de la productividad en el puesto de trabajo”. Nosotros ya sabemos que ahí radica la diferencia entre inteligenciatalento. La inteligencia es una capacidad, el talento es una acción.

Aprendamos del cerebro. La inteligencia ejecutiva ocupa el nivel superior, pero no es fuente de ideas. Sólo presiona al nivel generador para que produzca ideas, que luego evalúa, admite o rechaza. Su papel es activador y seleccionador. En la empresa, esto supone que quien ejerza el papel de “executive intelligence” debe crear las condiciones para que toda la plantilla se encuentre en actitud creativa. Depende de ella, de la misma manera que en el cerebro humano las decisiones que toman los centros superiores dependen del trabajo de otros centros básicos.

Volvamos al talento individual. ¿Cuándo se nos ocurren mejores ideas? Cuando nos sentimos animados, cuando nos creemos capaces de enfrentarnos con los problemas, cuando disponemos de las destrezas necesarias para enfrentarnos con ellos, cuando logramos vencer los miedos, cuando aprendemos de los demás en vez de mirarlos como enemigos, cuando activamos muchas redes de memoria, cuando nos mueve la pasión por un objetivo compartido, cuando somos capaces de soportar el esfuerzo, la tensión, el estrés.

¿Quién produce este clima en un equipo o en una empresa? El líder. Pero el liderazgo no depende de la posición en un organigrama, sino de la capacidad de crear las condiciones para que las cosas funcionen. Por desgracia, al hablar de liderazgo solemos ser tan vagos e imprecisos como cuando hablamos de inteligencia o de talento. El liderazgo –como el talento- se mide en la acción. No hay un lider descontextualizado. Eso lo vieron bien Goleman y su equipo, que identificaron seis tipos de liderazgo:

  • Líder autoritario. En situaciones críticas, cuando cunde el miedo o la confusión, el líder tiene que mostrar seguridad, y capacidad de tomar decisiones. Debe asumir su responsabilidad y dar así seguridad a su equipo.
  • Líder democrático. Aquí el líder deja en el equipo la capacidad de decidir. La actuación del líder no aporta demasiado valor añadido. Este estilo es recomendable para situaciones poco importantes o temas en los que el líder decida no actuar como tal. Pero recuerda que del líder se espera determinación y visión.
  • Líder afiliativo. Este líder pone en primerísimo lugar a las personas, pudiendo dejar de lado los resultados. Consigue una relación extraordinaria con su equipo, cercanía y familiaridad. Este liderazgo es ideal para utilizar recién llegado a un equipo, o cuando el equipo ha sufrido muchos cambios y necesita recuperar el buen clima y la motivación.
  • Líder timonel. En este estilo es liderazgo es directivo, dice qué hay que hacer, corrige y toma un papel muy importante. Es un liderazgo muy efectivo y también es cierto que de los más usados. Sin embargo, no es suficientemente efectivo en el desarrollo del talento.
  • Líder coach. Utiliza las habilidades, técnicas y actitudes del coach con las personas. Es un estilo muy efectivo porque potencia y desarrolla a las personas y les invita a tomar decisiones y a mostrar su mejor versión.
  • Líder visionario. Este líder consigue gracias a una visión muy inspiradora y a su gran compromiso personal con ella que las personas se contagie e inspiren, que se comprometan en la consecución de una meta.

Hay que añadir que, según Goleman y colaboradores, el gran líder es el que es capaz de aplicar todas esas destrezas y, además, en el momento oportuno. No hay unas “competencias de liderazgo abstractas”. Todas actúan en contextos determinados, porque así funciona la vida. La acción ocurre siempre en una circunstancia concreta. El Modelo Ejecutivo de la Inteligencia integra el modelo de Goleman –y otros modelos- en un marco más amplio. Las capacidades de liderazgo son una suposición, una hipótesis. Sólo se hacen reales cuando se actualizan. Esto, que parece una perogrullada, es un aspecto esencial el tema que estamos tratando. Si el talento ejecutivo no es abstracto, sino que forma una interacción con la inteligencia generadora, no podemos desligarlo de la situación concreta, del entorno concreto, de la tarea concreta. No hay talentos universales. De la misma manera que de un profesor que suspendiera a todos sus alumnos no podríamos decir que es un buen profesor, de un líder que pensara que sus colaboradores son inútiles y culpables de los fracasos, no podríamos pensar que es un buen líder.

Tal ve la plantilla no responda. Y a veces, hace falta facilitar su aprendizaje. Por eso, ha aparecido en las empresas un cargo que resume la esencia de la empresa moderna: el chief learning officer. El pedagogo de la empresa, el que debe diseñar las trayectorias de aprendizaje del personal y de la empresa en su conjunto. Pero este post se ha hecho ya demasiado largo.

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