La empresa española MASER, especializada en la piedra y la cerámica, nació en 1976 de la mano de su fundador José Luis Belinchón, hoy presidente de la compañía. En 2021, convertida en el Grupo Maser, celebra su 45 aniversario emprendiendo nuevos proyectos y abriendo nuevos horizontes en el sector del vidrio.

Hoy entrevistamos a Eva Belinchón, CEO del Grupo Maser, que ha heredado de su padre la misma pasión por el trabajo en esta empresa familiar. Hablamos con ella para que nos cuente cómo esta compañía adherida a Human Age Institute gestiona el talento desde Recursos Humanos.

¿Cómo os ha afectado la pandemia en lo que se refiere a Recursos Humanos?

Por suerte hemos tenido pocos casos con la enfermedad. Al principio nos fuimos todos a casa. Todos los viernes hacíamos reuniones de seguimiento. Fue un poco complicado por la incertidumbre que se generó, pero al no ser una empresa tan grande, lo gestionamos bien. En el departamento comercial no todos viven en Madrid, así que muchos de ellos ya teletrabajaban algunos días. Los empleados de la parte administrativa tuvieron que trabajar desde casa y los que trabajan en almacén tuvieron que seguir en presencial. Dar el salto al teletrabajo fue algo fácil, ya que los ordenadores estaban todos preparados para conectarse por VPN (red privada virtual). Fue entregarlos, cambiar el usuario y todo el mundo teletrabajando al día siguiente. Somos una empresa bastante tecnológica, de tal forma que teníamos ordenadores suficientes para toda la plantilla. Se dio a todos los trabajadores un teléfono de la empresa y un PC y no hubo ni un parón de un día.

¿Qué ventajas e inconvenientes presenta una empresa familiar con respecto a las multinacionales en la gestión del talento?

Al ser una empresa más pequeña, los empleados tienen que ser un poco más polivalentes. Al no estar formada por muchos empleados, conoces a su familia y sus problemas y entonces le haces formar parte de la familia Maser. Con sus pros y sus contras, en el sentido de que a veces pasa algo, como el otro día que tuvimos una pequeña inundación, y a lo mejor soluciona el problema alguien que no es de mantenimiento. Para nosotros lo más importante es que los empleados se sientan parte de la familia Maser.

Hay algo que siempre digo a las personas que seleccionamos para trabajar aquí y es que van a aprender mucho. Porque no solamente se dedican a hacer su trabajo, sino que aprenden un poco de todas las tareas y se colabora mucho con todos los departamentos. Una persona que trabaje en Operaciones normalmente no baja al almacén, porque incluso este puede estar en otra ubicación. Nuestro director de Operaciones baja constantemente. Más que una empresa es una familia. Todos colaboramos con todos, y esa es la parte que yo creo que nos diferencia de una empresa más grande.

Si alguien solo trabaja en a, b y c, tal vez una empresa familiar no es lo mejor. Si se quiere aprender de otros departamentos, si se quiere ser tratado como una persona y no como un número, entonces una empresa familiar es buena opción. Eso sí, se debe estar un poquito más involucrado en todos los departamentos. Por ejemplo, durante la pandemia había que sacar algo adelante y trabajábamos un sábado, pero si un día alguien necesita salir antes, no hay problema.

¿Qué valores de vuestra empresa familiar podrían trasladarse a una startup?

Cuando una empresa crece muy rápido, es igual que el microondas: calienta muy rápido, pero cuando lo pones en el plato, se enfría muy rápido. Una empresa que crece muy rápido cae muy rápido. No siempre, pero tiene más posibilidades. Entonces, se trata de construir algo poco a poco, pasito a pasito, para poder consolidar todos los pasos que das y crecer poco a poco. Un crecimiento, por ejemplo, a base de una financiación, se puede caer en cualquier momento, como por ejemplo ahora en la pandemia. Una de las cosas fundamentales que nosotros hemos visto, —puesto que ya hemos sufrido dos grandes crisis, la de 2007-2008 de la construcción, que fue tremenda, y la de ahora— es haber sentado las bases de la empresa para un crecimiento mantenido pero lento.

Uno de vuestros valores es “La actitud multiplica”. ¿En qué se traduce esto en Maser?

Nosotros intentamos que la gente tenga una actitud positiva ante las adversidades. Por ejemplo, ahora mismo. A lo mejor han bajado nuestras ventas en un lado, pero saben perfectamente que la familia Maser va a salir por otro. ¿Qué hemos hecho nosotros en este momento de crisis? Hemos creado una empresa y puedo decir que en la vida me hubiera esperado que fuera tan bien. Lo que hay que mantener siempre es una actitud positiva ante todas las adversidades. Cuando volvimos a trabajar a la oficina, me reuní y les dije: “no os preocupéis, porque vamos a salir; y si no salimos con lo que estábamos haciendo antes, vamos a hacer algo nuevo, pero vamos a salir”. Para mi esa es la actitud, nos vamos a reinventar, vamos a hacer otra cosa. Esa actitud que nosotros tenemos como propietarios de la empresa, intentamos que también la tengan quienes trabajan con nosotros.

¿Tenéis o habéis tenido problemas para encontrar los perfiles laborales que necesitáis?

Nosotros normalmente no tenemos ningún problema, no me cuesta excesivamente encontrar empleados. Lo que nosotros queremos es actitud, porque la aptitud se aprende, la actitud se viene con ella. Y eso es solo lo que buscamos, gente con una actitud positiva que quiera sacar el proyecto adelante, ya que siempre estamos reinventándonos y haciendo proyectos nuevos, nunca nos paramos, y con esa actitud de mirar hacia delante.

¿Qué estrategias utilizáis para atraer y retener talento?

Para atraer talento, sobre todo, proyectos nuevos. Como te he dicho, siempre estamos haciendo nuevos proyectos, y hay mucha gente a la que le encanta eso. Y luego, a la hora de retener el talento, hay una parte fundamental que es la formación continua. Estamos todo el día ofreciendo formación continua no solamente relacionada con su trabajo. Por ejemplo, una persona de Finanzas da clases de italiano. No lo necesita normalmente, pero es algo que te permite formarte y puede ser útil en otro trabajo si te vas. Irse, cambiar y prosperar es totalmente lícito. Y otra parte también fundamental es la motivación. Intentamos que la gente esté motivada con nuevos proyectos y que vea que si no salimos por un lado, salimos por otro. Eso es fundamental a la hora de que la gente quiera quedarse con nosotros, de retener el talento.

¿Cuáles son vuestros principales retos en Recursos Humanos?

Ahora mismo, mantener la plantilla como estamos. Estuvimos en ERTE tres meses y sacamos a todo el mundo del ERTE porque pensábamos que al hacerlo podríamos sacar el proyecto adelante. Si generamos más trabajo y hacemos nuevas incorporaciones, genial. Pero por ahora, mantener la plantilla con una actitud buena, positiva ante todo lo nuevo que estamos haciendo y mantenernos por lo menos los que somos. Yo creo que así vamos a tirar para adelante.

¿En qué puntos podéis mejorar?

Hay una parte que se me ocurre, pero ahí no puedo interceder yo, que es la relación entre la gente. Las relaciones interpersonales influyen en el trabajo. Hacemos sesiones de team building también muchas veces, que nos vienen muy bien porque es un entorno más distendido, incluso dejamos de trabajar porque solemos hacerlo los viernes por la mañana. En este entorno la gente se suele decir las cosas que no se dicen normalmente. Valoro de ti esto y no me gusta tal cosa, y la gente también me lo dice a mí y yo lo valoro mucho.

En este sector tradicionalmente han predominado los hombres, ¿cómo ha sido tu experiencia como CEO en este entorno masculino y cómo entiendes tú el liderazgo femenino?

Cuando yo empecé hace 26 años a trabajar en este sector era la única mujer de la empresa y cuando iba a las ferias era prácticamente la única mujer sin contar con las azafatas. De hecho, cuando alguien se acercaba al stand, se pensaban que era azafata directamente. Mujer equivalía a azafata, no había otra posibilidad. Poco a poco, con la incorporación de otras generaciones, que hemos estudiado y tenemos la misma formación que cualquier hombre o a veces superior, ahora mismo te digo que, excepto algunos casos raros, la gente no discrimina si eres hombre o mujer.

¿Qué barreras crees que son las que más dificultan el acceso de las mujeres a los puestos de dirección?

Yo no tengo ningún problema en contratar a un hombre o a una mujer. Valoro mucho la capacidad de las mujeres de hacer varias cosas a la vez y la organizativa, pero es difícil encontrar mujeres que quieran viajar. Culturalmente parece que los niños tienen que estar a cargo de las madres. Como somos las que los engendramos, el vínculo entre madre e hijos es muy fuerte, pero a la hora de cuidarlos, creo que lo hace exactamente igual de bien o mal un hombre que una mujer. Si tú tienes un puesto directivo y tienes que viajar, tienes que trabajar a lo mejor más horas, tienes que estar fuera de tu casa, los niños se pueden quedar con los papás. No hay ningún problema. Conozco a muchas madres directivas, donde los niños han estado cuidados más por los papás que por las mamás y son igual de felices, pero culturalmente es difícil encontrar un puesto directivo que quiera dar ese 100% al trabajo. Me resulta más fácil encontrar hombres, tengo que reconocerlo. Pero no veto a las mujeres para nada, porque soy mujer y me encanta trabajar con mujeres.

¿Por qué crees que las empresas deberían apostar por el liderazgo femenino?

Pertenezco a una asociación de mujeres empresarias, Women Presidents’ Organization, y creo que tenemos la capacidad de organización, de liderazgo y de entender esa parte sentimental de tu personal. No solamente vemos a alguien como un empleado, sino como alguien que siente, que padece, que tiene una serie de problemas y alegrías. Esa parte la entendemos muy bien porque nacemos así, está en el ADN de las mujeres y somos así.

¿Qué le aporta a Maser pertenecer a Human Age Institute?

Fuimos de los primeros que entramos en Human Age Institue. Cuando me contaron el proyecto me pareció interesante y apostamos desde el principio por él, porque creo que es muy importante el talento. Cuando voy a vuestras sesiones aprendo cosas de las empresas grandes sobre la gestión del talento. Es más, creo que aprendemos las dos partes. Allí me dicen que les encanta ver nuestro punto de vista porque es distinto. Tenemos muchas cosas en común como empresas y podemos compartir cosas y también muchas que nos diferencian, y creo que podemos aprender mucho unas de otras.