Con este post termina esta temporada del Handbook. Siguiendo el modelo que he propuesto, lo hago hablando de la inteligencia generadora de una empresa, la fuente de sus ocurrencias y acciones, su plantilla. Pondré como ejemplo un equipo de fútbol. Quien elige el proyecto es el presidente, pero quienes juegan son los jugadores. Sin embargo, un grupo de jugadores extraordinarios no configura un equipo extraordinario. El modo de interactuar es el gran secreto. El Laboratorio de Dinámicas Humanas del MIT ha intentado desvelarlo, estudiando la “ciencia de construir un buen equipo”.
Para recoger datos, equiparon a los miembros de varios grupos con aparatos electrónicos. A partir de informaciones referentes a su comportamiento, su modo de comunicarse, el tono de voz, el lenguaje corporal, el contenido de las conversaciones, etc., encontraron que los mejores predictores de la creatividad del grupo era el modo de relacionarse fuera de las reuniones formales. El éxito se debía, precisamente, a la comunicación. En ella se detectaron tres factores importantes: la intensidad (el número y naturaleza de los encuentros cara a cara), el compromiso (la distribución de la energía entre los miembros de equipo), la exploración (la búsqueda de conexiones, nuevas perspectivas).
Kevin Dunbar, de la Universidad de Maryland, que ha estudiado el modo de relacionarse de los miembros de 16 laboratorios de biología, también ha encontrado que las reuniones semanales de todo el equipo producían los resultados más creativos. En su estudio profundiza más que el estudio del MIT, porque analiza mejor las relaciones conceptuales, y el uso de las analogías, comparaciones o metáforas para alumbrar nuevas ideas. El MIT ha creado también un Centro para el estudio de la inteligencia colectiva. En el manual se ofrece una lista de factores que facilitan la inteligencia colectiva y de factores que la inhiben, desde diferentes perspectivas, como lista de trabajo.
A pesar de los datos descubiertos, Kevin Dunbar hace una afirmación que nos anima a seguir investigando: “Sabemos muy poco sobre cómo funciona la inteligencia de los grupos”. Creo que el modelo ejecutivo de la inteligencia proporciona un marco teórico del que sacar aplicaciones prácticas. En la creatividad de una persona influyen tres factores: (1) la riqueza de su inteligencia generadora (2) la eficacia de su inteligencia ejecutiva y (3) la información que le llega del entorno, que puede ser estimulante o depresiva. En una empresa sucede lo mismo. Los empleados deben ser competentes en su tarea, los ejecutivos saber organizar y estimular esas competencias, y la información que reciben del entorno tiene que ser rica y activadora.
Una descripción del funcionamiento de la inteligencia compartida permite averiguar cómo puede aumentarse (o disminuirse) el número de ideas brillantes . Analicemos una conversación entre dos personas X y Z, da igual que sean científicos, políticos o una pareja de enamorados. Esa conversación va a suscitar buenas o malas ocurrencias a los participantes. Cada una de ellos tiene su propia personalidad, memoria, conocimientos, intereses, miedos y deseos. X expone una opinión. Esa expresión dirige la actividad mental de Z mientras la comprende, pone en juego su memoria, provoca una respuesta afectiva que influye en el modo de interpretar y relacionar la información. Activa o deprime su propia actividad mental, introduce nuevos datos que se integran en las redes de su memoria, pueden despertar asociaciones que no eran posibles sin esa nueva información, y elaborar sobre ellas una respuesta, que produce a su vez efectos en el interlocutor.
Tenemos un ejemplo histórico que muestra una inteligencia compartida en acción: el descubrimiento de la estructura del ADN por Watson y Crick. Ambos científicos han contado independientemente cómo hicieron el trabajo. Cada uno proponía soluciones que disparaban la actividad mental del otro. Crick era más arriesgado, Watson más crítico. Ambos tenían un mismo objetivo, aprovechaban lo que el otro decía, activaban sus conocimientos, evaluaban, relacionaban, proponían, buscaban nueva información si habían abierto un camino desconocido, etc.
Es evidente que esa interacción también puede ser destructiva: desanimar en vez de animar, bloquear en vez de activar, despertar relaciones equivocadas, evaluar mal. En efecto, los fenómenos de la inteligencia compartida pueden ser ascendentes o descendentes, creativos o destructivos. Por eso es tan importante que se cree en una empresa un sistema de comunicación, relación y colaboración eficaz. De eso tiene que ocuparse la inteligencia ejecutiva. Debe dirigir el aprendizaje de la empresa.
Cori Hill, director de High-Potential Leadership Development de PDI Ninth House y coautor de “Developing Leaders and Organizations through Action Learning”, enumera algunos obstáculos que dificultan el aprendizaje, y las herramientas para superarlos. Estos son los principals obstáculos:
(1).- La falta de tiempo. Las cosas urgentes suelen absorber demasiado tiempo, y no permiten dedicarlo a aprender.
(2).- Una devaluacion del aprendizaje. Se da más importancia a habilidades inmediatas que a aprender nuevas competencias.
(3).- Carencia de una cultura de desarrollo. No se implica a la plantilla en ese objetivo común.
Hill da tambien algunos consejos a los altos ejecutivos para fomenter el aprendizaje:
- Sirva de modelo. Muestre su propia necesidad de aprender y la manera en que lo hace. Admita su propia vulnerabilidad: los lideres nunca son tan poderosos como cuando muestran que están aprendiendo.
- Refuerce el valor del aprendizaje. Cuando se ha tenido éxito, pero tambien cuando se ha fracasado.
- Cree procesos sostenibles para ayudar al desarrollo personal. Deben entrenar a su gente, saber qué areas hay que mejorar, preocuparse de la trayectoria personal de la gente cuyo talento quiere desarrollar.
- Refuerce los valores compartidos. Los empleados deben saber por qué lo que hacen es importante.
- Enfoque los problemas como oportunidades para aprender en el mundo real.
Siento que este ultimo post haya sido tan largo. Hasta pronto.