En los libros de management se suele definir el talento como el conjunto de competencias que permiten alcanzar un nivel de excelencia en un puesto de alta complejidad. Como la economía a la que nos dirigimos va a estar basada en el conocimiento y las tareas rutinarias estarán hechas por robots, la necesidad de talento va a ser cada vez mayor. La dificultad comienza cuando se quieren describir esas competencias esenciales. ¿Son generales o son específicas para un trabajo? ¿Cómo pueden medirse? ¿Son constantes?
Ha aparecido una próspera industria de la medición de competencias, en ocasiones, sin gran fundamento científico. En “The Talent Management Handbook“, Lance y Dorothy Berger proponen una clasificación de niveles de talento dentro de una empresa, en la cima de la cual están los superkeepers, empleados cuyo desempeño excede las expectativas, que animan a otros a hacer lo mismo, y que encarna las competencias que se consideran esenciales para la organización. Toda empresa debe asegurarse de tener un cuadro de estos talentos, que son los que van a asegurar su sostenibilidad. Los autores seleccionan un núcleo de 9 competencias básicas: Action orientation, citizenship, communication, creativity, customer orientation, interpersonal skill, leadership, team work, technical expertise. Como se ve, las ocho primeras son comunes a cualquier puesto, y sólo la última es especializada. Ron Garonzik -del Hay Group- añade algunas otras : Deseo de aprender, amplitud de la perspectiva, comprensión de los demás, madurez personal. Lombardo y Eichinger señalan 4: Olfato para los negocios (Business Acumen), perspectiva, planificación, paciencia y escuch; y Lonminger International en su Leadership Architect Competency Library, ha estudiado 67. En el extremo opuesto a esta abundancia de competencias, está la propuesta de Menkes: el talento es, ante todo, “pensamiento claro y crítico”. Ian Mitroff, de la Universidad de California, en su libro Smart thinking for Crazy Times, cita muchos casos de ejecutivos que no fueron capaces de reconocer las suposiciones que guiaban sus decisiones, ignoraron perspectivas alternativas y no pensaron en las consecuencias.
En este Handbook me gustaría investigar si lo que sabemos acerca del funcionamiento de la inteligencia nos permite diseñar un modelo de talento que permita organizar y sistematizar esa acumulación de competencias, que justifique por qué son 9 ó 67 ó 1 sólo. Además, debemos completar esos estudios porque las competencias que mencionan son individuales, y necesitamos ocuparnos del Talento de la Organización, y eso nos va a exigir investigar lo que sabemos sobre inteligencia compartida, colectiva, colaborativa, grupal o como queramos llamarla.
Un aspecto que preocupa a los “gestores del talento” es si en un mundo tan veloz como el actual, el talento personal puede mantenerse a lo largo del tiempo. Eso obliga a medir no sólo el talento actual sino el potencial. De hecho, especialistas como Claudio Fernández-Aráoz, de Egon Zehnder, consideran que la evaluación por competencias es cosa pasada, un método demasiado estático, que debe ser sustituido por la medición del potencial. Pero este es un terreno extremadamente movedizo. Considera que hay que medir la motivación, la curiosidad, el insight, el compromiso y la determinación. Eichinger y Lombardo consideran que la learning agility, la capacidad para aprender con rapidez en entornos cambiantes es una competencia fundamental, que recomiendan medir en cuatro áreas:
- People agility: Personas que se conocen bien a sí mismas, y responden positivamente a las presiones del entorno.
- Results agility: Personas que alcanzan buenos resultados bajo condiciones duras y que inspiran a los demás a hacerlo.
- Mental agility: Personas que piensan con soltura en nuevas ideas y se encuentran cómodas explicando nociones complejas y frecuentemente ambiguas.
- Change agility: Personas que son curiosas y les gusta experimentar con cosas nuevas, así como intentar mejorar.
Creo que tenemos ya información suficiente para percatarnos de la complejidad del tema. Ha llegado el momento de dar un paso adelante y empezar a definir nuestra posición.
Bibliografía
– It’s Not the How or the Whar but the Who. Fernández-Aráoz, C. Harverd Business Revue, Cambridge, 2014.
– The Talent Management Handbook. Berger, L.A.y Berger, D. R. (eds)- McGraw Hill, Nueva York, 21 ed. 2011.
– Inteligencia ejecutiva Empresa Activa. Menkes, J, Barcelona, 2006,
– Smart Thinking for Crazy Times. Mitroff, I, Berret-Koheler, 1998.
– Learning agility as a prime indicator of potential. Eichnger, R.W. y Lombardo, M.M. Human resource Planning, 27, 12-15.