Las empresas españolas tenemos un serio problema de productividad (producto total dividido entre los recursos utilizados). Según el informe de la OCDE, en nuestro país se trabajan unas 1.780 horas al año, solo superado por Japón (1.790), Estados Unidos (1.800) y Corea del Sur (2.100). El país que más horas trabaja de Europa, por delante del Reino Unido (1.630 horas), Suecia (1.600), Italia (1.560), Francia (1.540), Alemania (1.410) y Holanda (1.390). La brecha se amplía, porque en los últimos 60 años nuestros vecinos han reducido sus jornadas un 25% y España un 13%. Según un informe del BBVA, España obtiene en productividad por hora trabajada 68’5 puntos, en tanto que la Eurozona consigue 75’1 y Alemania logra 87’1.
¿Qué podemos hacer? A nivel macro, aumentar el tamaño medio de empresa. Según la investigación de los profesores de la Universidad Complutense José Carlos Fariña y Elena Huergo (Fedea, diciembre de 2015), la empresa española tiene de media 4’6 empleados; la italiana, 5’8; la británica, 10’4 y la alemana, 12. Si el tamaño medio se acercara al germano, la productividad y el PIB crecerían un 15%, porque las empresas más grandes son más intensivas en capital físico, humano y tecnológico, más propensas a exportar, acceden más fácilmente a la financiación y son más innovadoras. El estudio también demuestra una clara correlación entre inversión en I+D y supervivencia.
A nivel de cada una de las empresas, tenemos diez iniciativas estratégicas que puedan servir como palanca a la mejora radical de la productividad. Por ello, quisiera preguntarte, querid@ lector/a, por ti y tu organización:
1. ¿Hasta qué punto compartís una Cultura de aprecio del Talento? Se trata de un dilema entre meritocracia o favoritismo, lo que muchas veces no es cuestión de mala voluntad, sino de falta de conocimientos. Las mejores instituciones (de Google al Eibar) cuentan con varios profesionales a la hora de seleccionar, porque “es importante trabajar aquí” (orgullo de pertenencia). Por ello, tenemos que definir bien el talento (inteligencia triunfante), sus componentes (Capacidad, Compromiso, Contexto) y generar una cultura compartida sobre el talento. España es el país 121º del mundo en practicas de selección y desvinculación (“hiring & firing practices”), según el Foro Económico de Davos; ha perdido cinco puestos en el último año. En la atracción y selección, la improvisación deprecia el valor de la compañía. Y lo que es peor, si no enseñamos a los profesionales de la empresa a seleccionar según un perfil, tienden inconscientemente a elegir a personas parecidas a ellas, con lo que la resistencia al cambio es segura.
2. ¿Cómo combináis la Formación y el Desarrollo? Tras años de crisis y austeridad, es tiempo de apostar en serio por la formación, que es la principal “política activa” de empleabilidad. La formación (de todos, desde la dirección al empleado con menor responsabilidad) es condición necesaria, imprescindible, dado que los conocimientos se duplican cada 14 meses. Formación técnica y formación en habilidades. La formación es necesaria… pero no suficiente. Debe complementarse adecudamente con el desarrollo, con la generación de nuevos y mejores hábitos (de servicio al cliente, de trabajo en equipo, de creatividad e innovación). Por ello, l@s directiv@s (desde los mandos intermedios a la alta dirección) deben dejar de ser capataces –exclusivamente de “ordeno y mando”- y convertirse paulatinamente en líderes-coaches, más versátiles en su estilo de liderazgo. No queda otra para aumentar la capacidad y el compromiso de sus colaboradores, es decir, su talento individual y colectivo.
3. ¿Cómo estáis potenciando la Calidad Directiva? Recordemos que la Calidad Directiva (la forma en que se dirige la organización) es el 60% de la productividad y la competitividad. Resulta evidente que no hay inversión más rentable que la educación (lo ha demostrado el premio Nobel de Economía James Heckman). Vuelve a estar “de moda” la Areté, el potencial, la virtud aristotélica; en palabras cervantinas, “Ama, no lo que eres, sino en lo que te puedes llegar a convertir”. Las empresas sostenibles necesitan de formación en valores, en habilidades directivas, y por supuesto coaching estratégico. Recuerda que un directivo sin coach es como un deportista autodidacta. ¿Te imaginas a Rafa Nadal, a Pau Gasol, a Andrés Iniesta sin coach? Entonces, ¿por qué ocurre en tu empresa?
4. ¿De qué forma lleváis la Gestión del Desempeño? Porque hace falta implantar una nueva, realmente útil y valiosa. El Talentismo, la nueva era en la que el talento es más escaso que el capital, es paretiano (el 20% de las causas provoca el 80% de los efectos), no gaussiano (la distribución “normal”). Firmas tan prestigiosas como Accenture y Deloitte han desterrado el clásico “performance review” en 2015 y lo han sustituido por el diálogo en equipo (abierto, espontáneo, profundo) centrado en sus fortalezas y en sus oportunidades de mejora. Expertos como Mount, Scullen y Goff han demostrado que en la gestión del desempeño convencional dos tercios de la misma son puramente subjetivos (opinión del jefe sin más, basada en su forma de ser) y solo un 20% supuestamente objetivo. Son los llamados “efectos idiosincráticos del evaluador” (Manuel London) que una vez más perpetúan la cultura corporativa imperante y dificultan la necesaria transformación para adaptarse y sobrevivir.
5. ¿Cómo reconecta tu empresa con sus Valores? Los Valores (principios, guías, lo que es de valor) son el núcleo de la Cultura Corporativa, condicionan el Clima laboral y dotan de sentido a una organzacion. Personas con mucha inteligencia emocional pero sin base ética, como nos recuerda nuestro mentor de educación José Antonio Marina, son los timadores, los estafadores, los que se aprovechan de los demás. ¿Cuáles son los valores de tu compañía? ¿Están bien definidos en conductas observables? ¿Se conocen, se comparten, se viven? Jim Collins (‘Empresas que perduran’, 1994) demostró que la coherencia con los valores corporativos es el signo distintivo de las empresas que perviven; algo esencial, dado que la esperanza media de vida de las empresas en España es de 12 años.
6. ¿Cómo se gestionan en tu empresa las Carreras profesionales? En términos de imagen, el talento es una foto (una foto en color con fondo en blanco y negro); la carrera vital y profesional, una película (un largometraje único). Si la empresa simplemente “cubre vacantes” y no gestiona carreras, perderá su mejor talento. En palabras de Mara Swan, VP de Estrategia y Talento de ManpowerGroup y autoridad mundial en la materia, “O las organizaciones ayudan a las personas a aumentar su valor, o éstas se irán a otro sitio”. Son las 3 I de la carrera profesional: Introspección (“insight”, en inglés), Implantación e Impacto. Gestionar carreras es labor esencial en un contexto como el actual, en el que el 40% de los empleados tal vez esté pensando en ir a otra empresa.
7. ¿Cómo se Valora el Liderazgo? Los nuestros son tiempos de Liderazgo, precisamente porque al ser escaso es más valioso. El Liderazgo no es jefatura La credibilidad, la influencia, la autoridad moral. Los calcula que el 16% de los profesionales, un@ de cada seis, aspiran a ser auténticos líderes. Debemos detectar el Liderazgo potencial, desarrollarlo, promocionarlo (planes de sucesión) y dar a los líderes actuales y futuros una carrera adecuada.
8. ¿Con qué Equipos cuenta tu empresa? Un equipo, no lo olvidemos, es un grupo humano que genera sinergias (la mayoría de los grupos no lo consiguen). Por poner un caso de éxito, los años dorados del deporte español nos han enseñado que el talento individual puede ganar algunos partidos, pero el talento colectivo (bien entrenado) es el que gana campeonatos. ¿Hasta qué punto invierte tu empresa en que los grupos (de trabajo, de proceso, de proyecto, de red) sean de verdad Equipo, tengan visión compartida, complementariedad, rigor en su labor, confianza y compromiso, aprendizaje? Si no son más que grupos, si no son equipos, sus resultados son pobres comparativamente hablando.
9. ¿Hasta qué punto tu organización Desvincula elegantemente? Las grandes firmas de auditoría saben muy bien, desde hace mucho tiempo, que sus “ex” generan una importante cartera de clientes. Sin embargo en España se despide, se prescinde de sus profesionales, caro y mal, arrojando a sus alumni a un mercado laboral que en general desconocen. Repitamos el dato, porque es terrible: los 121º en “firing practices”. Las investigaciones demuestran fehacientemente que una desvinculación profesional ofrece distintas ventajas para la empresa:
– Reduce el tiempo de búsqueda de los candidatos, lo que repercute en una menor ansiedad de los mismos y de sus ex compañeros (el sufrimiento es parejo entre un@s y otr@s, l@s que se van y l@s que se quedan)
– Reduce el tiempo de búsqueda de l@s candidat@s, lo que repercute en una menor ansiedad de l@s mism@s y de sus excompañeros.
– Al ayudarles con eficacia a “ponerles en valor”, el salario en la nueva incorporación suele mantenerse e incluso incrementarse, lo que es una buena noticia para quienes han tenido que irse y para quienes se han quedado en la empresa.
– Durante todo el proceso de búsqueda activa, l@s clientes/candidat@s no se sienten sol@s. La soledad suele generar angustia e incluso depresión.
– Tiene efectos positivos en la imagen de la compañía, que muestra fehacientemente que cuida a sus profesionales.
– Eleva los niveles de fidelización del talento.
– Impacta positivamente en la productividad (porque el clima laboral es mejor).
– Introduce la normalidad tanto en la entrada como en la salida de la organización.
– Permite tomar decisiones difíciles de desvinculación con menor estrés (la desvinculación deja de vivirse como un drama, como un abismo al que se le lanza al profesional).
– Mejora los niveles de Liderazgo y de Calidad Directiva.
– Eleva la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de la organización.
10. ¿Cómo hace tu empresa para Atraer Talento? Volvemos al inicio: los ‘Top Employers’ básicamente comparten cinco hábitos diferenciadores: construyen una “Leadership Brand” (Marca de Liderazgo); se centran constantemente en la valoración del talento (assessment); personalizan el aprendizaje en su caso (customización); tratan de sacar a su “top talent” de la zona de confort; gestionan mejor la diversidad (de género, de edades, de experiencias). La Dirección de RRHH debe ser “arquitecta de la Marca de Liderazgo”, definiendo el Perfil de Liderazgo (acorde con la misión, la visión, los valores de la organización), concretando en comportamientos observables, valorando el liderazgo actual (assessment), invirtiendo en desarrollo (coaching), midiendo el antes y el después y fomentando la reputación (contándolo). Son los cinco roles de la DRH como estratega (en los intangibles, palanca de los resultados), en la ejecución (que es el 90% de la estrategia), en la gestión del talento (atraerlo, capacitarlo, comprometerlo), en generar capital humano (si no se aprecia, se deprecia) y en la propia marca profesional (un/a DRH de prestigio). Menos “administración de personal” y más gestión estratégica del talento.
Si un servidor fuera el CEO de tu empresa, te exigiría como Director/a de RRHH un plan y unos resultados en cada uno de estos diez apartados. Porque me juego el cargo (cuya vida media es ahora de unos cuatro años como primer ejecutiv@) en lo que me presentes y en lo que la organización consiga al respecto. Si no se adapta a los tiempos, desaparecerá. Así de puro y simple. Somos gestores profesionales y sabemos lo que tenemos que hacer; de nuestra valentía depende el que lo hagamos o no, de triunfar o de quejarnos de nuestra mala suerte.